從“科學(xué)管理”到“價(jià)值共生”

從歷史的長(zhǎng)周期來(lái)看，我們正處在第四次管理革命的初期，我把管理過(guò)去的一百周年劃分成4個(gè)階段，第一個(gè)階段是科學(xué)管理，核心特征是以“效率”為中心。第二個(gè)階段是人本管理，核心特征是以“人本”為中心。第三個(gè)階段是流程管理，核心特征是以“用戶(hù)”為中心。第一次把組織的邊界打開(kāi)了，把組織的視角從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部，建立端到端的流程，從發(fā)現(xiàn)用戶(hù)的需求到滿(mǎn)足用戶(hù)的需求形成閉環(huán)。第四個(gè)階段是價(jià)值共生，核心特征是以“價(jià)值”為中心。第四次管理革命是從2000年以來(lái)，我們現(xiàn)在耳熟能詳?shù)暮芏嗥髽I(yè)基本上都是互聯(lián)網(wǎng)公司。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)管理的影響非常大，企業(yè)處在一個(gè)新的管理革命的初期，面臨著很大的挑戰(zhàn)。所以在第四次管理革命時(shí)代，企業(yè)要考慮如何轉(zhuǎn)型。

 

第四次管理革命時(shí)代，

世界級(jí)企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向和策略

是什么？

所有的工具不是目的，目的是為客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值，大的公司三個(gè)業(yè)務(wù)的齊頭并進(jìn)就是轉(zhuǎn)型，保持核心業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，這是第一曲線；保持成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)小可以增長(zhǎng)速度快，這是第二曲線；第三曲線是探索新業(yè)務(wù)，基本上大企業(yè)就是第一曲線、第二曲線和第三曲線的問(wèn)題，對(duì)中小公司來(lái)講可能沒(méi)有那么多資金，至少也有第一曲線和第二曲線，再小的公司必須有第一曲線，你要有你的核心業(yè)務(wù)，這樣就是轉(zhuǎn)型。

 

第四次管理革命中企業(yè)到底怎么轉(zhuǎn)型？我選了6家世界500強(qiáng)企業(yè)，分別是海爾、阿里巴巴、蘋(píng)果、亞馬遜、西門(mén)子和豐田這幾家公司。最后發(fā)現(xiàn)這些公司轉(zhuǎn)型有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是構(gòu)建平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)�！兜谒拇喂芾砀锩�》書(shū)中提到，能理解大公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的脈絡(luò)，任何企業(yè)轉(zhuǎn)型叫V+模式，轉(zhuǎn)型不是目的，轉(zhuǎn)型是要持續(xù)為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，一生二，二生三，以用戶(hù)價(jià)值為中心生了三個(gè)大的方向，這個(gè)方向叫做戰(zhàn)略生態(tài)化，組織平臺(tái)化，價(jià)值共創(chuàng)化。打開(kāi)每一個(gè)緯度里面有四條戰(zhàn)略路徑，一共有12條戰(zhàn)略路徑，就是說(shuō)未來(lái)所有的企業(yè)只有兩種命運(yùn)，要么是生態(tài)化，要么是被生態(tài)化。大企業(yè)都在通過(guò)自己的平臺(tái)構(gòu)建生態(tài)，小企業(yè)一定不要忙著構(gòu)建生態(tài)，要找到自己的生態(tài)方融入進(jìn)去。

 

從藍(lán)海戰(zhàn)略到黑海戰(zhàn)略

藍(lán)海戰(zhàn)略這個(gè)詞是來(lái)自于一個(gè)經(jīng)典案例，在傳統(tǒng)的馬戲團(tuán)表演中，主要顧客是兒童，動(dòng)物表演秀、表演明星和多臺(tái)表演都是重要的元素，這些元素給傳統(tǒng)馬戲團(tuán)帶來(lái)了高昂的成本。太陽(yáng)馬戲團(tuán)一反常規(guī)，開(kāi)辟了新的市場(chǎng)，將成年人和商務(wù)人士確定為核心顧客，打破了戲劇和馬戲的市場(chǎng)界限，剔除了以上三種高成本元素，減少了一些刺激和危險(xiǎn)的表演項(xiàng)目，同時(shí)，太陽(yáng)馬戲團(tuán)增加了獨(dú)特的表演場(chǎng)地，創(chuàng)造了高雅的觀看環(huán)境、藝術(shù)性的音樂(lè)和舞蹈，這使得人們?cè)敢饣ㄙM(fèi)高于傳統(tǒng)馬戲表演門(mén)票幾倍的價(jià)錢(qián)來(lái)享受前所未有的娛樂(lè)。太陽(yáng)馬戲團(tuán)開(kāi)辟了一片利潤(rùn)豐厚的“藍(lán)海市場(chǎng)”，創(chuàng)造了一種與傳統(tǒng)馬戲和戲劇都迥然相異的、嶄新的現(xiàn)場(chǎng)娛樂(lè)形式，并且將“差異化”和“低成本”一箭雙雕，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)新，重塑了馬戲產(chǎn)業(yè)。

 

但是在2020年，加拿大太陽(yáng)馬戲團(tuán)的母公司太陽(yáng)馬戲團(tuán)娛樂(lè)集團(tuán)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。是什么原因?qū)е率澜缰�名的太�?yáng)馬戲團(tuán)破產(chǎn)？一個(gè)直接的原因是，全球流行的新冠肺炎導(dǎo)致其所有演出被迫停止、收入歸零，更大的問(wèn)題是太陽(yáng)馬戲團(tuán)由于在過(guò)去幾年過(guò)度“負(fù)重?cái)U(kuò)張”，先后斥巨資收購(gòu)了多家演藝企業(yè)、演出制作企業(yè)等，導(dǎo)致其負(fù)債累累，負(fù)債額度達(dá)到近10億美元。這恰恰暴露了藍(lán)海戰(zhàn)略的局限性，藍(lán)海戰(zhàn)略將進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新的“戰(zhàn)略行動(dòng)”作為分析單位，忽略了對(duì)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)。從某種意義上來(lái)講，企業(yè)的“戰(zhàn)略行動(dòng)”只是“戰(zhàn)術(shù)”，而不是真正意義上的“戰(zhàn)略”。如果企業(yè)在戰(zhàn)略方向上發(fā)生了錯(cuò)誤，即便實(shí)施了“正確的戰(zhàn)術(shù)”，企業(yè)也可能在錯(cuò)誤的方向上越走越遠(yuǎn)，最終破產(chǎn)倒閉。戰(zhàn)術(shù)上的正確并不能彌補(bǔ)戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤。

 

目前戰(zhàn)略管理最新前沿就是數(shù)字化、智能化、平臺(tái)化和生態(tài)化，我用黑海戰(zhàn)略這個(gè)詞來(lái)定義最新的戰(zhàn)略管理前沿這12個(gè)字。黑海戰(zhàn)略以用戶(hù)需求為中心，以產(chǎn)品智能化、服務(wù)場(chǎng)景化、能力平臺(tái)化、價(jià)值生態(tài)化為手段，構(gòu)建一個(gè)共創(chuàng)、共贏、共生的數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)，持續(xù)為用戶(hù)創(chuàng)造全場(chǎng)景體驗(yàn)、全生命周期的價(jià)值。從戰(zhàn)略目的來(lái)看，黑海戰(zhàn)略關(guān)注公司整體戰(zhàn)略，構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，塑造產(chǎn)品品牌、場(chǎng)景品牌和生態(tài)品牌；從戰(zhàn)略本質(zhì)來(lái)看，黑海戰(zhàn)略聚焦于價(jià)值共生，基于用戶(hù)場(chǎng)景提供體驗(yàn)價(jià)值，構(gòu)建價(jià)值共創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)；從戰(zhàn)略能力上，黑海戰(zhàn)略塑造平臺(tái)賦能能力，連接生態(tài)伙伴和生態(tài)資源，賦能小微企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

 

那么，在第四次管理革命時(shí)代，企業(yè)該如何實(shí)施黑海戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品戰(zhàn)略到生態(tài)戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)型？